文\ 电梯事业部 侯 伟
狄更斯在《双城记》中说：“这是一个最好的时代，这是一个最坏的时代……”对企业而言，跟上了时代的步伐，就是最好的时代，如阿里巴巴；没有跟上时代的步伐，就是最坏的时代，如诺基亚。
互联网时代改变了什么呢？张瑞敏认为，互联网时代的零距离、去中心化和分布式管理的特点，让最近200 年的传统经典管理理论不再适用，因为它改变了生产组织方式、组织结构和资源配置的方式。
过去是以企业为中心，以前海尔从企划到研发，到中间设计、制造，再到用户，是一个串联式的组织结构，根据美国企业史学者钱德勒的观点，组织从属于战略，正因为以用户为中心的战略转变，企业的组织就需要从串联式向并联式转变。
在互联网时代前夜，海尔已经发展成员工8 万多人，年销额2000 亿的超级大企业，然而面对时代转变带来的挑战与机遇，海尔选择了自我颠覆，因为过于庞大的机体，选择了边破边立，未来将以用户为中心，打造成一个创业型的平台化企业。海尔期望打造一个创业型的平台公司，使员工从过去的执行者转变为创业者，而这种转变也会伴随着问题，也带给润通人思考：
1、创业者，创什么？海尔开放了决策权，海尔未来组织中的各个“小微”将可以自行决定做什么产品，去开拓哪块市场，这和润通未来的项目小组有异曲同工之妙，未来我们的项目小组成员将决定一个项目如何做，怎么做！
2、资金和人怎么找？海尔提供早期孵化，团队自由组合。而润通的项目小组成员同样的根据项目特点，自行组合，可以是几个人，可以是一群人，如四平红星美凯龙项目，就汇集了业务、技术、工程、自控、电梯等多部门人员。在对接客户的过程中，各小组展现出来的战斗力会因为组员的不同而不同，时间长了，就会形成良性竞争，即能力强、团队协作好的人会是各小组争抢的内部资源。反过来，能力弱，合作差的员工将在新的平台上没有市场。真正的实现组织内的优胜劣汰，提高组织效率与质量！
3、如何分配利润？在传统模式下，通常由管理层来分配。但在新的模式下，海尔不再是由职务的高低来决定薪酬的多少，而是以你在这个创业型平台所能提供的价值来确定员工的薪酬。这就意味着，创业者必须面对市场、面对用户，只有这样，才能让这个平台是真实的创业平台。润通也正在积极探索绩效改革，以期适应新的组织架构下，真正实现多创造价值多得，让奖金和激励指向更明确，这对未来公司的薪酬体系的建设提出了更高的要求。润通在制度设计上不只讲奉献，更讲收获。正如雷锋是一种精神，不应该是一种机制，让雷锋有钱应该是公司追求的管理目标。
海尔用自我颠覆、自以为非的形式力图实现组织再造、平台再造，从根本上完成其以用户为中心的战略转变。而身在深圳、享誉世界的华为正在以“少将连长”的模式践行着以用户为中心的战略。
润通在内部提出过一个问题“恐龙是怎么灭亡的？”，恐龙的尾巴被咬，反馈到大脑的时间是90！秒这是几乎所有企业发展后都面临的大企业病，正如海尔过去的串联式金字塔结构的弊端，真正面对用户的是一线员工，他们要比CEO 更知道用户的需求是什么。这就能解释为什么那么多的制造型企业会有那么多的库存？是因为好多生产出来的产品并不是用户需求的，而是企业高管们坐在办公室头脑里想象出来的市场需求！
华为提出“少将连长”就是让有少将能力的人去做连长，连是军队战斗中最小的作战单位，他们最了解阵地。回到企业，要让企业的优质资源向优质客户倾斜，从优质客户赚取更多的利润为企业的长期良性发展提供了保障，这正是润通未来市场部大客户板块的重要性所在。公司越来越大，管理就会越来越复杂，把大公司“做小”是管理者所追求的管理效果，公司管控目标要逐步从中央集权式转向让前方组织有责、有权、有利。华为的说法是要让能听见炮火声的人来呼唤炮火，润通的组织再造也是一样，项目小组是面对客户的，这里可能有“领导”，可能有基层员工，在这里，只有组长，没有董事长，项目小组的组长就是华为所说的少将连长，他可以调动一切资源去抢占阵地，更好的、更高效的服务于客户！
张瑞敏说：我们希望变成一个生态系统，每个员工都在创业，他就好像是一棵树，很多很多树就变成了森林。这个森林里头，可能今天有生的，明天有死的，但总体上来看，这个森林是生生不息的。我们希望我们的企业能做到这一步，最后变成一个生态系统。正如《易经》所言：“倾否，先否后喜”，张瑞敏认为，最好的办法就是自我颠覆，最后的结果是先否后喜：一开始是封闭的局面、闭塞的局面，但是经过很
艰苦的工作，最后达到了欣喜的局面，达到了成功的局面。
润通居安思危又何尝不是呢？